旭辉_ “旭辉、世茂、阳光城”营销战队，哪家强？

【老潘说】百强房企业营销哪个强？ 这个问题其实很难回答。

1、业绩绝对值大，如碧桂园、恒大、万科，因此他们说市场营销能力强，这个逻辑不成立。 当然，老面包并不是说他们营销不强，老面包强调的逻辑——对住宅企业的营销能力要辩证全面。 比如，市场营销数字论抓老鼠是一只好猫是理所当然的，但市场营销数字的高低在背景上有很多前提。

住宅企业业绩数字的背景与企业投资目标节点、服务步调和量、产品力量高低、政策行情、城市布局展望等直接相关。

一般来说，城市布局的好处带来好的行情，产品供给量和节奏与市场一致，产品IP和品牌强，有时销售力弱也能取得好成绩。

当然，真正的市场营销是大市场营销，前端市场营销，即城市布局、土地、产品定位，产品设计有“控制”和“拒绝”权，真正的好市场营销不在前端销售，例如 有些住宅企业取消了“销售部”，例如谈论绿色城市、建筑业和荷兰人，为什么有更大的逻辑。

真正的营销能力是指在别人不能接受的地区、节点上卖出同行认为不可能的价格和业绩。 市场行情不好的时候也相对卖得好，行情好的时候可以卖得更高，卖得更快，卖得更多。

更加全面客观地说，真正的住宅企业的营销能力是，低市场营销费用，低采购率，高溢价，竞争品实现更好的销售业绩。 例如，世茂的营销总结很好。

50分钟的产品以200%的成本销售

超过90分钟，30-40%、40-50%的费用就足够了

一句话，一流的营销能力是更少(营销费)、更快(削减速度快)、更多(溢价高、业绩高)，必须符合营销规范(不择手段，必须符合企业的营销政策和规律)！

3、真正的营销是大营销，前端营销，是符合住宅企业各阶段企业战略的营销能力体系。 的确，营销是系统的力量，是集团众多部门一起战斗的结果，实现了这一目标，这个企业的营销力量产生了爆炸性的力量。

其实好的营销能力与行情无关，市场的行情差距是市场的正常阶段，好的营销能力在市场差距的时候比同行竞争品强，坚持超越自己

4、对许多住宅企业来说，能做小营销是优秀的。 但是，这是传统的房地产营销，真正的未来房地产营销还在改变。 比如基于大数据的C2B、科技营销、营销数字化、智能化、自动化营销、营销BI……现在碧桂园正致力于数字营销、生态营销系统的构建。

今天业绩优秀，共同拥有黑马房企业旭辉、世茂、阳光城市场营销系统，他们快速成长的业绩，离不开超级市场营销系统和市场营销能力的支撑。

火箭的速度最高可达11公里/秒，绕地球一周可能是一个小时。

我们常常形容旭辉、阳光城、世茂等是火箭型住宅企业，不仅钦佩他们规模之大的快速膨胀，还佩服他们抓住市场潜在机遇。

这些火箭型蹼的住宅企业，他们的营销系统中添加了多少燃料？ 我们今天一起讨论。

01旭辉:黑马营销的三大法宝

旭辉2015年至2018年合同销售分别为302.09亿元、530.02亿元、1040亿元和1520亿元，简直就是福建省房地产的黑马。

很明显，营销在辉煌的快速增长中立下汗马功绩，辉煌的营销标准化已成为行业内高层次企业学习的指标。

旭辉的营销体系将与万科、中海、龙湖、碧桂园一起成为行业内营销体系的标杆管理企业。

在这方面，旭辉的营销规制有三大法宝

第一法宝:营销人才体系

首先，旭辉特别重视招募和培养地区和城市的市场营销领导人。

很久以前，许多行业的驾驶员都被藏在怀里，比如原绿地的两部营销总周琦嘉、佟文艳、江涛等行业有名的驾驶员。

旭辉的营销系统包括万科、龙湖、绿地等着名企业的操纵牛人，上司的使用者从来不重视业绩。

林先生经常说的是业绩不会撒谎，市场营销要依赖业绩说话。

其次，旭辉人才体系的另一个重要方面是营销人才阶层队伍的建设。

旭辉市场营销管培生“皓月生”业界闻名，皓月生的培养比其他住宅企业营销管培养更接地。

旭辉“皓月生”培养途径

旭辉的“皓月生”计划自2014年以来，已经经历了5次。

该计划主要是潜力强、有强烈成功愿望的大学生

基本上是从“985」「211”重点大学选拔出来的。

通过系统、科学的培养，成长为具有旭辉气质的营销管理阶层和顶级专业阶层团队，为实现旭辉集团“二五”战略目标奠定人才基础。

旭辉的市场营销干部，无论是外部采用还是内部培养，都是从销售的子弹雨中杀害的。 旭辉市场部门说“没有销售业绩是垃圾”，可以看出旭辉市场的狼性。

其三，高激励也是战略。

旭辉狼性的另一方面是高度激励。 当时的会长林中

帮助中高层实现富家——收入超过千万人

帮助中层实现住在西式房间的豪华汽车——收入超过百万美元

的承诺，至今为止业内人士都很高兴。

第二法宝:高质量产品和产品标准化体系

优质产品对房地产市场营销非常重要，由产品定位、客户定位、产品包装等一系列过程构建，考验房地产集团营销、设计、工程等多个部门的综合管理能力。

因为产品很好所以不担心销售。 房地产营销中流传着“房地产销售靠产品，3点靠位置，3点靠市场营销”这样的话。 可以看出好的产品对市场营销很重要。

旭辉产品线复盖铂悦系、府系、江山系等6个产品系，在全国几个指标下，房地产项目在豪宅、住宅、商业方面都得到了业界的高度评价。 另外，旭辉在设计方面重视国际化，多次与世界知名房地产大家级专家合作，如国际大家史蒂文霍尔先生和旭辉合作创建北京七里庄项目等。

旭辉是一家拥有独特产品开发部门的少数住宅企业，每年投入数千万的资金用于前景、创新性的产品开发，在产品方面保证了3~5年的领先性。 目前，许多项目都获得了德国红点设计大奖、法国双面神“GPDP AWARD”等国际设计大奖。

  2019年上半年，旭辉发布了第六代产品CIFI-6，产品能力再次升级。 结合现代城市的节奏，旭辉创造了CIFI-6“自由“巨”厅，在CIFI-5客厅、餐厅、厨房一体化的基础上，包括自由扩展的空中庭园，通过厅内厅外的有机结合扩展，能够满足不同家庭的需求，形成了朋友聚集的一体化空间。

第三方数据显示，旭辉的产品受到客户广泛认可，客户认为旭辉的产品很有价值，指标超过业界平均水平的10个百分点。

第三法宝:旭辉的新组织结构和认可支持

营销在房地产集团的位置上十分重要，营销决不是销售部门的营销，而是集团调整各部门的大营销战略。

业内的“全员销售”和“准确灵活”等营销战略，实际上是集团组织结构整合、支持营销的有效方法。

旭辉近年来作为组织能力变革的样本被研究。

在老板林中，辉“集团平台-区域小组-项目集群”三级管理体系解释为“除了把投资决策放在集团外，其他权限都给予区域集团”，让前线听取炮火，中间组织负责标准化体系的建设、解决方案的全方位能力(弹

营销在这种有效的组织支持和群体资源支持下，充分整合群体、部门、渠道等资源，通过一线项目操作面板积累经验，提高营销能力，纠正营销策略，创造旭辉多年营销快速增长，创造旭辉之马

02阳光城:全攻全守阵型和“麦穗计划”

阳光城集团强大的营销能力离不开严格的营销管理体系。

“书同文、心同轨”只有以统一的制度和人性机制推进、规范和制约营销流程，才能建立业界领先的房地产营销管理制度。

围绕销售和管理目标，阳光城集团助理总裁兼营销管理中心总裁陈友锦提出“全攻全守343”营销管理阵型，全力创造。

前场攻击

中场(足球)

后场守备

闭环系统。

在这种闭环的限制系统中包含了业界少见的营销限制动作。

有业内最严格的“营销联合内审系统”，涵盖内销、规划、渠道三大职能线共12种、68项

集成事件场所营销、房地产、顾客服务，建立业界领先的事件场所质量服务规范标准，有“质量101行动”

再有“营销案例巡视”，全线复盖详细指标，通过第三方专业客户视角、全周期闭环管理方法、硬件质量量化评价机制，构建特色营销案例巡视管理，解决地区营销多年的要点

重要的是市场营销“金创意案例”，它旨在形成行业内优秀的市场营销行为整合平台，激发区域营销创造力，使自下而上的案例输出成为健康发展的常态

另外，阳光城独创的“市场营销成绩表”评价系统采用量化模型，综合评价各强销项目的价目表，最终实现了促进价格上涨的效果。

特别体现阳光城市场营销“精细管理”构想的是“麦穗计划”，该计划旨在通过运营，全面整理所有集团的可销售、可签字、可回收资源，找到库存时间长的来源、有问题的客户，制定和解决特别的解决计划。 自今年3月启动以来，该计划已经实现了30亿“麦穗”的清除。

全面落实这些管理工作，细化了市场营销管理的粒度，加强了区域营销的管制与合作，进一步提高了市场营销效率。

阳光城市场营销具有业界最严格的汇率评价口径和业界领先的费用管理，但在“精管理、强组织”思维指导下，通过双重管理费用效益的行为，阳光城市场营销费用率多年来一直保持着优异水平。

文化是组织的灵魂，阳光城以市场营销团队为军队，要求这支军队军纪严格、禁止、导出结果。 业绩是衡量工作的重要标准，阳光城选择评价在相对论和绝对论两个维度中取得平衡，有价值的事情不仅包括冲突，还包括清理战场。

03世茂:市场营销早干预，比同事讲的好

世茂从2017年开始优化公司管理框架，进行“公司化运营”，在明确权利责任的基础上实现了充分的授权。

该改革在2018年和2019年上半年取得的重大成果是，地区公司的作战能力、创新能力和应变能力得到充分释放，产品溢价和市场营销能力进一步加强。

世茂集团助理总裁兼营销公司总裁邵亮于2001年加入世茂，由集团委派负责福州地区、华中地区的营销，2015年调至集团，担任集团营销公司总裁。

随着世茂规模的高度发展，其营销体系保持了鲜明的风格，总结如下

1、世茂一直以企业战略为基础调整营销战略

2016、2016世茂的企业战略是放松规模，追求有质量的成长

  2017年是规模和利益并存的。

经过几年前的深度调整，世茂除了压缩市场营销费用、整理库存维持利润增长外，内部风险抵抗能力、内部管理能力、产品能力、市场营销能力也得到了巩固。

2、市场营销不是末端而是尖端，尽早介入

好产品不难销售，营销要注意产品。

因此，研究产品已成为邵亮团队日常工作的重点和常态，兼顾产品深度挖掘和营销策略研究。

早干预，多快世茂市场营销队开始在土地上研究。

世茂市场营销的内部

50分钟的产品以200%的成本销售

超过90分钟，30-40%、40-50%的时间就足够了。

3、比同行更能“说话”

世茂事件场所用于展示的“生活研究中心”一直在反复，演化为与传统展示区完全不同的场所。

例如为了表现窗户的隔热、防水的效果，展示区最大限度地恢复生活场景，窗户外有日光模拟系统，客户靠近窗户能感受到隔热效果的窗户外有雨水模拟系统，让客户感受到防水效果。

4 .标准化营销活动，大幅减少营销费用

对于相同或类似的产品线，世茂推进宣传和市场营销活动标准化，推进60%的市场营销活动标准化，40%是根据当地市场情况自愿采集，以降低成本。

在推进同一产品线时，经过实践验证的表现和上下文的复印可以更有效率地扩大项目，帮助客户降低成本。 (资料来源:当地人的话)

文章来源:当地人的话