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为什么传统的手机巨头摩托罗拉诺基亚忽视智能手机时代的接近，把机会和霸主的地位让给了业界无枪的青苹果？ 为什么IT业界霸主微软在网络浪潮中落入神坛，输给了之后的秀谷歌？ 为什么在“千团战争”中死亡的企业这么多，只有美团突破包围，维持着强大的成长态势呢？ 为什么贝佐斯在坐在线图书业务的同时，坚持孵化kindle电子书的生态？ 特斯拉的创始人——“硅谷钢铁侠”的安然面具，为什么能在互联网、新能源、宇宙探索、人工智能和生命科学等领域进行深刻影响人类未来的创新
蚂蚁杀死大象的感人故事一直让我们很开心。 市场上新出现的小公司，除了新的技术和商业模式，还可以卸载旧的大枪。 着名的战略报告书《失速点》中写道:“从1955年到1995年，在172家世界500强企业中，发生超过通货膨胀率增长的只有5%。 当企业达到失速点时，只有不到10%的企业才能重启成长引擎。 每个企业都在追求未来的成长空间，但你最希望的，往往是最约束你，成长也会牢牢束缚着企业。 正如哈佛商学院的教授、被称为“成长理论之父”的克莱顿·克里斯汀森所提倡的概念“成长魔法”，他说“很多企业为了成长而努力反而毁了整个企业”。
增长，永远是所有企业的首要战略目标。 企业失去成长的可能性，相当于被判“死刑”。 但是，它是如何成长的呢？ 如何继续成长？ 如何摆脱困扰无数企业的“成长魔法”？ 这是企业必须考虑的问题。 如今，外部股息增长的辅助力逐渐减弱，管理体系为增长提供的想象空间达到上限，只有创新才是未来企业发展的决定性因素。 今年4月，马化腾在青腾大学的演讲中强调，中国经济过去多亏了人口红利，未来更依赖创新红利。 所有企业都要学习创新，以便在产业时代学习管理。
那么，如何学习创新，重启发展引擎呢？
混沌大学有这样一句话:“没有好的思维模式，更多的知识积累也是低水平的重复”。 混沌大学创始人李善友教授将明星课程“第二曲线”理论精练为“第二曲线创新”之书，将无数影响商界精英的创新理论归纳为在十二个日常工作和生活中刻意练习、广泛应用的思维模式，帮助更多企业和个人进步。
一、创新
第一曲线
约瑟夫·贝尔彼得在《经济发展理论》中定义了创新，“创新不是在同一条曲线中逐步改进，而是从一条曲线转变为另一条曲线的新组合”。 混沌大学按照熊彼得的定义，将沿第一条曲线的增长作为连续创新。 这是基于现有知识、市场和技术基础设施的逐步创新。 事实上，企业创造的大部分利润来源于连续创新。
但是，连续性革新有一个隐性的假设，努力就能持续成长。 但是，沿着同一条s曲线的连续性创新存在着致命的问题。 连续性创新不能无限期地持续下去。 无论是技术、产品、组织、公司，一定会达到极限。 这是任何s曲线都无法逃脱的宿命，我们可以延迟极限点的到来，但是不能完全消除它——那也是企业的宿命——极限点和由此而来的不连续断层期的到来，是大企业的首要死因。 因此，对某公司的CEO来说，识别界限点的能力价值是千金。 到了临界点，过去有效的“良好管理”反而会限制企业向第二条曲线的转变，加快企业的消亡。 或者，企业遇到不连续性时，你拥有的东西往往会制约你。 此时，需要了解第二条曲线。
第二曲线
如何促进企业发展？ 许多人的固有观念中，只有充分保护行业，才能带来行业的持续增长。 但理查德·福斯表示了完全相反的理论。 破坏就是创造。 换句话说，如果企业希望基础产业的成长，那么只有通过创造性的破坏，跨越第二条曲线的方法。 第二种曲线创新方式是过渡式、不连续性的创新。 将第一个曲线转化为第二个曲线可以产生“指数增长”。 怎么办？ 李善友教授提出了自己的建议:一个企业要求长寿，要从管理和创新两方面开始:从管理方面，企业要尽量延长第一曲线的“生命”，从应对现有市场的创新视角，建立独立的第二曲线，应对新兴的市场机会。 简言之，企业基业长青的具体方法论可以用四个词汇来概括——守正令人惊讶。 “守正”是指企业管理第一曲线，延迟出现“极限点”的可能时间，“惊讶”是指企业在处理第二曲线创新时积极进取，支撑第二曲线，给企业带来新的成长空间。
分形创新
一旦知道第一曲线和第二曲线，就会发现它们在形态上有自相似性，在很大范围内是两条s曲线。 但是，在狭小的范围内，各s曲线由很多小的s曲线构成。 该模型可以理解为不同水平的无限分形。
许多伟大的创新，其实来源于第一曲线的分形。 亚马逊、阿里巴巴和美团。 第二曲线的指数增长不是从无到有的创造，可以说是从第一曲线逐步增长。 新业务是创新的自然结果。
二、战略
组合创新
说到“革新”，许多人可能会把它和“发明”“创造”联系起来，其实，这是对革新的传统误解。 创新不是创造新事物，而是结合不同事物，合成新事物的过程。 “组合创新”是分解基本要素，进行重组的过程。 分解基本要素的能力可以说是创新的基本工作。
单一元素
企业为什么要进行集团创新？ 为了打破固有的宿命，制定了新的“寻求保存”的模型。 那家企业依赖条件的最终状况是单一的要素。 企业需要的基本要素越少，生存度就越高。 从企业第二曲线创新的角度，找到重要的单一因素，投入资源，使其成长为所有第二曲线，是企业获胜的关键。 这种方法论在“精益创业”的书中也有提及，莱斯称之为“扩大型变革”。 复杂性不意味着成功，只有通过单一要素实现终极破坏阈值才能打开新局面。
战略杠杆
企业只有围绕重要因素，结合其他因素形成战略杠杆模型，才能继续推动创新增长。 如何制定创新的发展战略？ 战略杠杆模型是什么样的呢？
李善友教授晚上将阿基米德杠杆原理总结成企业的“战略杠杆模型”，分别包括正北目标、创新红利、战略支点和核心能力四个基本要素。 与此相对应，分别取“四个之一”的要素，即长线的一、十倍速的一、不变的一和舍九。 该模型不仅适用于新的第二曲线，也适用于第一曲线的持续创新的大型企业，还适用于创业公司的设计成长战略。
三、竞争
错位竞争
错位竞争是第一家企业的第一定律。 对创业企业来说，想让在主流市场地位稳固的先驱获得自己的生存空间，最好的选择是依靠新兴技术和新兴市场的新组合进入“新兴价值网”——这里是创业企业的唯一机遇窗口。 基督徒在“创新者的困境”中也表示，率先采用霸权创新(进入新兴价值网络)方式，可以有效地提高企业的成功概率。 这也是李善友教授总结的“偏差竞争法则”——更好更不同。 这是值得重视的“创业第一法则”。
霸权革新
霸权式创新理论源于全球创新和创业家克里斯汀森。 值得注意的是，霸权是新兴企业打败在位企业的结果，而不是技术本身。 通常是更低端的技术，最后实现了对拥有高端技术的在位企业的反击。 日本车对美国车的霸权，韩国电子产品对日本电子产品的霸权，淘宝对ebay的霸权等。 这种逆袭力背后的核心逻辑是霸权创新理论中右上角的转移力。 当然，从低端切入不一定是永远的低端。 新兴企业要持续成功，必须提高技术力量，巩固企业的崛起。 因为技术的进步是指数性思维，具有很大的加速度。
边缘分化
伟大的创新永生于边缘。 凯文·凯利向企业家们提出了建议。 如果你想和大公司竞争，不要领先。 应该找到新的角度，去边缘市场，那里有不对称的优势。
四、组织
价值网络
价值网络是指企业以外的生存结构。 另一方面，为企业提供了生存所需的资源，而价格企业也困在价值网中不能摆脱，因为价值网把企业牢牢锁在第一条曲线上，企业无法摆脱成长的魔法。 如何打破价值网络对企业的束缚？ 答案很简单，是重新定义企业正北目标和战略支点的时候了！
组织精神
企业面临不连续性时，考虑变革。 “75%的组织变革以失败告终，很少自我突破”。 业内也有“不等死，想死”的俗说。 使企业变革困难的关键在于组织的心理模式。 俗话说，江山易改，本性难移。 虽然在组织内心层面能够实现自我突破的企业至少有些，但是一旦崩溃，就会迎来天崩地裂的新局面。
突破边界的革新
突破创新是混沌大学最推荐的创新方法。 李善友教授总结“打破界限创新三首歌曲”，打破“默认假设”，重构“基础假设”演绎“第一原理”。 福特汽车的创始人亨利福特知道一句名言:“如果问消费者需要什么，他会回答需要更快的马车。”福特没有解决马车的问题，但他的车并不重要。 同样，突破的创新发生在我们生活的各个方面。 其实，跨界革新才是真正的霸权性革新，直接冲击事业和人生的根本。
正如李善友教授经常强调的那样，“我说的，也许都是错的”。 只有永远用哲学和科学思维思考，才能把理论和模式运用到实践中，通过实践来检验。 创新学派是一门新学科。 我希望你和我能共同体验这个伟大而困难的时刻。
