任:如何做一个有价值的

、任康蕾

HRBP是人力资源业务合作伙伴。作为一种新型的人力资源角色，自诞生之日起就备受推崇，各大企业纷纷设立HRBP职位。然而，经过多年的实施，人们发现HRBP的概念空洞，成就甚微。大多数企业的英国石油公司总是亏损

自我感觉良好，但经常受到业务部门的批评:

有些人说HRBP高于其他人，但当他们明显不理解时，就指责业务；

有人说HRBP是一名招聘官，对商业略知一二。

其他人认为HRBP是业务部的助理

让我们看看HRBP的背景

随着大卫·乌尔里希提出人力资源的“四角色模型”和“三支柱模型”，这种方法近年来在国内外企业管理和咨询领域得到了广泛的应用。

什么是“四角色模型”？

根据关注“战略/决策/未来”和“日常运作”之间的差异，将人力资源管理在企业中应扮演的角色分为四类:战略实施过程中的合作伙伴、任务组织和实施方面的专家、员工的大力支持以及持续变革的推动者

什么是“三支柱模式”？

是根据三种工作类型的不同性质，将人力资源管理在企业中应扮演的角色分为三种类型:第一，共享服务中心(SSC)，第二，业务伙伴(BP)，第三，专家中心(COE)

这将人力资源经理的定位集中在“4+3”角色上

这么多传统的中国企业在应用这种“4+3”时有多有效？

现在，大多数结果都不理想这些企业的大部分人力资源管理仍处于交易和职能阶段。说白了，传统的人力资源管理版本太低，而“4+3”是一个高级版本，这对于传统的中国企业来说很难支持运营。

但是很多传统企业特别喜欢西方的管理理念，所以他们坚持引进并进行适当的本土化改造，所以我们可以看到现在很多大型传统企业都有HRBP、SSC和COE。然而，实际的方向和工作与juric最初的方法大相径庭。一个企业基本上是一样的，很多HRBP企业变成了“鸡肋”，被说成是可有可无，看不到自己的业绩，也看不到自己的价值。

我们以后还可以在网上看到很多关于HRBP定位的文章有人说HRBP应该是这样的，有人说HRBP应该是那样的，还有人说HRBP根本不应该被利用。乌尔里希的东西根本不适合中国企业。他们都有意见和看法。它们在特定的环境和场景中都有一定的原因。

尽管有这么多不同的场景，如果只是从一个点开始，HRBP应该如何刷它的存在感？在我看来，最关键的一点是想办法让老板和业务部门感受到你存在的价值。

中有一句谚语，只说不练假把式我们是HRBP的日常口号，人力资源可以为企业创造价值，但你创造了什么价值？老板的直觉是什么？财务影响是什么？如果我们不把这些事情说清楚，让老板感觉到老板怎么能真正相信人力资源管理的价值呢？我们可以想象老板在公司最关心什么样的人。一般公司，如果没有意外，都会是营销人员！为什么？因为它们可以直接给企业带来业绩！你不能抱怨老板总是偏袒营销人员，同时说我们可以为公司创造价值。真奇怪，他没有表现出偏心！

我们需要想办法用数据来表达自己，用业绩来炫耀自己，用价值来证明自己，就像营销人员一样。

联系营销部门和业务部门学习业务知识，向老板询问更多业务问题，了解公司的业务模式、产品定位、业务流程、目标客户群等问题，了解企业发展中遇到的瓶颈、问题、关键点和改进方向。

在制定人力资源规划时，少谈长篇演讲的背景、意义、方法和工具，将公司的业务战略和业务活动相匹配，并将其落实到绩效考核和薪酬体系中，并在每月、每周和每天的基础上落实到实际行动中。让老板感觉到人力资源和业务发展是紧密相连的

事实上，人力资源管理的效率已经提高了。最有效的数字是劳动效率的提高，这直接代表着单位中人员的价值在增加。当这个增加的数字赢得促销时，它将更直接地证明你的价值？

是什么意思？例如，公司去年的销售业绩增长了10%，但公司的劳动效率却提高了20%。这是什么意思？如果公司数量保持不变，销售额增加10%，劳动效率应该增加10%但现在上涨了20%

表明现在做同样的工作需要更少的人。要么人们操作更快；或者人们创造更高的附加值总而言之，劳动效率确实提高了，不仅仅是因为销售业绩的提高，而是因为劳动效率在数量上的提高。

当我们让人力资源体现价值时，我们也不需要在一些管理技巧或人力资源术语上强调太多。一些老板喜欢跑遍全国接受培训。当他们看到某个想法是好的，他们希望自己的企业马上变成别人的！回国后，他在公司里广泛学习和晋升，但结果往往是一无所获。一些过于专业的人力资源经理似乎被这样的老板感染了。在公司里，开口闭口都是各种各样的模型、方法和工具。或者出去学习阿里、华为和腾讯的做法，然后再回到公司去搬硬套。结果也是不服从

采用什么样的管理模式，必须取决于这种管理模式是否适合企业，是否能为企业创造价值。从F1赛车中吸取教训是可能的，因为两者都与“赛车”有相同的点，但我们也必须看到，有更多的差异比相同的点。然而，许多人力资源人员不理解这个道理，总是愿意羡慕其他公司的做法，抱怨他们的老板想法不好，不支持自己。

德鲁克说:管理首先是一种实践，所有的理论在被公众接受之前都必须经过实践的检验。管理的本质在于实践，而不是知识。

你认为HRBP的定位如何？欢迎分享您的信息