每日优秀新鲜王军:交易量两次，客户单价提高50%，无上市计划

原创作者冉财经(身份证:兰开敬)

作者|黎明

编者|韦嘉

2年1月18日，燃烧金融举办了第三届“创新经济战疫情计划”网上沙龙，聚焦新兴电子商务产业创始合伙人李·与布福创投首席财务官王军就“新兴电子商务公司如何通过疫情抓住新机遇”主题进行了专题分享和互动对话

王军分享的主题是“应对疫情的日常卓越经验和挑战”。一些干货总结如下:快看

点:自

点爆发以来，每日卓越的营业额达到前一年的四倍左右，客户单价达到120元，返工前的峰值达到150元。

生鲜电子商务行业的健康单价起征点为80元，优鲜的日毛利率约为优惠券后的25%-27%。

家新成立的电子商务公司的平均绩效成本，优秀玩家约为15元，而近期约为20元。最好的仓库能达到11元。

疫情后，新兴的电子商务产业将加速全国玩家的崛起，市场份额更集中在头部，同时也为一些子类提供市场机会。

日报友信今年有望在所有成熟地区盈利，但目前没有上市计划。

以下是首席财务官王军与燃气财经沙龙的每日游仙合作伙伴分享的详细内容:

在疫情初期挑战了集团的能力。我们派了300人到生产区组织提货

。我们对这种流行病的最早反应是在1月21日。根据当时的新闻报道，我们认为疫情可能非常严重，因此我们立即成立了一个应急小组，并制定了一个简短的应急计划，主要包括对配送站、配送人员和一线操作人员的安全保护，以及消毒保障措施。与此同时，我们有口罩和消毒剂的应急供应，以确保前线员工自己使用的要求得到满足。然后我们将确保足够的库存和合理的价格。此外，我们开始加快业务发展，并在大部分地区实施春节不打烊战略。此外，我们取消了华中学生回家和总公司学生出差去武汉的计划。

很快达到了流行病的第二阶段。政府开始提倡居民在家里与世隔绝和自我保护。然后对材料的需求也迅速增加。这一时期的主要挑战是确保商品和服务的供应新年第一天，我们开始成立疫情应急指挥部，启动警戒行动，确定总体规划，主要是保证供应，服务用户。

流行病的主要挑战是新鲜零售商的供应方能力，因为需求方出现井喷。在供应方面，我们主要将其视为三个部分，第一部分是组装货物，第二部分是管理仓库或呼叫店，第三部分是管理配送。

前期的矛盾主要在供给方面，集中在商品分配方面。当疫情首次发生时，生产区的大量村庄和道路被关闭。农民无法在地里采摘蔬菜。大量蔬菜在田里卖不出去，不能按照原来的渠道流通到餐桌上。

此时，我们迅速动员全国各地300名商品购买者组织人员到生产区提货，然后与政府部门沟通，确保生产区的供应。春节期间，我们很快组织了每天500吨蔬菜的生产，一周之后增加到每天1000吨，现在大约是每天1500到2000吨。与此同时，我们准备的许多直接采矿基地都不够，所以我们紧急调配内蒙古、云南、山东、北京周边生产区的资源，以及驻扎在生产区的采购人员来协调生产和交货，以确保供应。

确保足够的包装和配送人员是一个行业问题。

商品供应链的挑战已经基本解决。现在每个人都可以获得重复和关键的民生商品春节返工后，我们开始建议用户不要库存

始于8日的第一波返工，供应方的第二个挑战是仓库包装和配送人员的挑战。仓库内有大量的大型仓库加工和小型仓库包装人员以及一线配送人员。这些人的安全、情感咨询和服务质量是过去两周整个行业最大的问题。

由于我们有过春节不打烊的经历，我们很快提出了一线员工补贴预算，确保一线员工在疫情期间享受特殊补贴，让每个人都有平等的风险和福利。我们为我们的员工购买了保险，以确保每个一线员工都有200万的限额和100%的薪酬。与此同时，我们安排了每一位一线送货人员到仓库负责，进行一对一的思想沟通，以缓解大家的焦虑。

除了过去三周的早期遭遇，我们认为，在疫情期间，新鲜零售业的供应方挑战正进入第二阶段，我们称之为阵地战。这一阶段不仅挑战快速组织现有服务形式的能力，也挑战供应方的创新服务能力。

供给方的创新主要在于商品的SKU形式和劳动组织的两端进行分配。在商品方面，我们开始将西贝和蜀海等传统餐饮企业连接起来。除了蔬菜供应之外，我们还增加了半成品食品和快餐的供应，并正在开发更方便用户食用的慵懒方便的菜肴。第二是在分配能力的组织上，我们开始从不同的行业引进劳动力进行大规模的合作。例如，餐饮业标准菜肴的加工将由他们来完成。其他行业的员工将成为我们的小型仓库的容量，我们的大型仓库将直接接收来自餐饮业的一些人。

总体而言，我们认为第一阶段挑战了公司在过去几年中积累的组织能力，以及快速组装和交付货物的能力。第二阶段的挑战是公司的数字化运营能力。如何在提供持续高效服务的同时增强进一步创新的能力？

对话王军:在

疫情期间，交易额较去年同期增长了约四倍。

燃油经济性:您能分享一些流行前后的日常业务数据并进行比较吗？此外，在流行期间用户需求的特征是什么？

王军:疫情对需求方产生了很强的刺激作用。目前，我们似乎可以实现年营业额的四倍左右。与此同时，在我们用户的订单形式中，很明显客户单价正在增加。疫情爆发前，顾客的单价在85元至90元之间，每份订单可以购买近10件商品。现在，用户每份订单购买的产品数量进一步增加，并且为客户囤积了单价更高的标准产品，这推高了产品数量和产品单价。我们的单价在流行期间达到了120元，返工前的峰值达到了150元。

一般来说，在流行期间，超市、电子商务提供商在第二天和线下零售之前满足的顾客对超市类别和非新鲜产品的购物需求开始通过一站式购物变成日常精品。与此同时，在用户购买的商品组合中，添加了更多的预制蔬菜和半成品蔬菜。我们可以看到，这两个类别显然正在迅速改进。

燃油经济性:在疫情期间，游仙每天在物流和配送方面踩哪个坑？灵感是什么？

王军:主要是供应方和人力不足，员工会紧张，安全不容易。然而，我们在人力短缺方面还是比较有经验的，因为在过去的两年里，我们已经完成了一些春节不打烊的项目。当春节本身供不应求时，我们必须在整个价值链中保持一定的劳动力，并首先储备一些战略分销人员。然而，在疫情爆发后，供应方面确实存在明显的人员短缺。此时最有效的方法是抢劫。当时，我们试图让员工迅速为一线员工配备新的订单政策，以确保该政策在市场上具有充分的竞争力，并让每个人都愿意这样做。

燃气财务:春节期间一线员工的工资是多少倍？

王军:基本上翻了一倍多包括一线包装和配送的人工成本

天然气金融与经济:你卖得越多，损失越大。作为首席财务官，你应该最清楚。请每天与我们分享高质量和新鲜度的实际情况。王军:你卖得越多，欠得越多。这取决于订单水平是否会有边际损失。新鲜食品带着相对结构固定的性能成本回家，包括大仓库区、前仓库区和整个交付区。好球员平均15元，20元几乎一样。最好的仓库可以达到11元，这包括所有的标准符合性。因此，成本非常重要，需要一个健康的单价。

我们也在关注这个行业。我认为，如果整个新鲜零售线下大约是20到22点的亏损前毛利润，加上一个像我们这样的格式的超大仓库处理，再加上一条小干线(这也是供应链的成本，并将反馈到前台的毛利润，因为它承担了价值链节点的额外部分)，前台的毛利润大约比优惠券低25到27点。

如果你想覆盖至少一个15元的订单，这是平衡客户订单单价的门槛，我想是60元如果你想进一步弥补获得客户和总部的成本，一个更健康的客户单价需要在80元。事实上，在疫情爆发前，我们每个客户的单价已经和80元一样了，今年我们可以在全国范围内实现正的运营利润率，所以这对我们来说不是一个挑战。

但是我认为为客户建立一个平衡的单价对整个行业来说确实是一个巨大的挑战。因为这种单价不能通过提高价格或销售高端商品来获得，而是通过允许用户交叉购买来获得，它需要足够的商品力量和跨类别商品力量来使用户愿意在这里花钱

预计今年所有成熟地区实现盈利

燃油经济性:游仙日报目前商业化进展如何？离大规模盈利还有多远？

王军:供应链积累需要多年例如，只有当采购成本较低时，才能以同样的增长率廉价出售，产品的选择应准确，周转应迅速，库存应充足，损耗应低。所有这些都会影响整个生鲜零售业的成本结构。当然，刚才提到的性能成本实际上并不包括损失，因为我们通过准确的库存管理，已经能够将损失控制在整体情况的1到1.5个百分点之内，也就是说，从进入大仓库的商品到用户手中只有1到1.5个百分点，这一水平在全国都是达到的。因此，我认为进入新的零售行业并不难，但真正赚钱却很难。我们希望今年在所有成熟地区都能盈利。

燃油经济性:流行病期间，每日优质商品价格是否上涨？

王军:在疫情期间，我们没有提高商品的销售价格。这是行业自律和政府的要求。

燃油经济性:与丁咚和美团的竞争对手相比，日常购物的优势和劣势是什么？

王军:我认为日用高档生鲜食品的核心竞争力集中在供应方面首先是购买和经营跨类商品的能力，这尤其体现在最终的商品实力上，包括买方的整体购买能力、直接购买能力、产品选择能力、库存存储能力、系统驱动的供需管理能力，以及交叉销售和推荐能力。最终的结果是，多类商品可以展现商品的力量和竞争力，这样用户就可以在这个平台上分配更多的时间和金钱，并且每个订单的单价也将有机会提高。交叉销售

将导致每个订单的单价更高。这背后的原因可能是每个sku的价格没有变化，但每个订单的商品数量要高得多。在过去的五年里，我们一直在投资各种采购和运营能力，现在我们有300多个买家来确保我们的商品实力目前，我们已经有了业内最好的客户单价模型，并且在保持民生价格区间的前提下

第二点，我认为这项业务最重要的是大规模分布式链节点的管理和运营能力事实上，这个行业有两种做法。一些玩家相信基于商店经理的传统连锁管理，但他们每天都希望数字解决方案。每个商店经理的管理职能包括日常选择、定价和促销、库存准备、损失管理、包装和配送。我们已经分离了这些性能类别的功能，并且管理类别的所有功能已经被系统所取代。

如今，我们有近1000个前端仓库，每个仓库中的每个特定项目都根据该仓库周围用户的需求进行定制。个性化管理的主体不是我们的超级商店经理，而是我们在台湾的人工智能系统，我们自己的供求算法这样，我们可以通过集中操作来确保强大的业务复制。由于集中操作的算法可以单独处理不同分布式节点的需求形式，我们也保证了生鲜零售本地化操作的本质，用户方面的体验也足够好。

因此日常卓越和新鲜的核心价值主要有两点:商品供应链和数字驱动的分布式链管理这是我们在行业中已经投入足够并坚持的核心竞争力。

疫情加速了全国范围内生鲜食品行业参与者的崛起

燃油经济性:在疫情形势下，生鲜食品也每天进行一些新的尝试。与梅州西贝、东坡等餐饮企业的合作进展如何？除了营销意义，它对你的业务有多大帮助？

王军:除劳动力外，与餐饮企业的合作主要集中在SKU发展半成品蔬菜、预制蔬菜和懒人蔬菜。因为我认为这是一种方式，我们可以有效地让用户通过烹饪来改善他们的饮食体验，在未来当用户仍然不方便去离线餐馆购物或外卖的时候。我们确实看到了这种需求的破灭，例如，我们的腌鱼卖得很好，甚至最近我们还看到了一些行业中的高端产品，如佛跳墙的解决方案，并开始出现在家里。

因此，我认为这一波疫情将从根本上推动用户对食品安全等行业级标准化供应链的需求，这也将对我们的SKU产品组合产生长期影响。因此，我们将加快对懒菜、方便菜和半成品菜的投资。

燃气财经:如何留住爆发后的用户？游仙今年的日常工作还有哪些？

王军:我们觉得留成和过去几年一样。最重要的是通过稳定可靠的体验形成用户习惯，同时保持商品价格涨幅不超过超市。这不仅可以保证商品不差于超市，而且在方便性上有明显优势，用户会形成保留。

今年，我们开始逐步为用户引入非及时到达场景，增加长尾商品超市的购物体验，并引入优先超市模式。用户可以在一个小时内购买3000件商品，甚至在第二天购买数万件商品，以满足一站式购物需求。

的主要布局肯定是我们在供应链侧、供应侧和商品供应链上游的统一直接采购。然后是由我们的算法驱动的大规模分布式链管理，这是我们今年将继续投资的两个核心能力。

燃气金融:游仙在保持每天健康的现金流方面有什么经验？

王军:我认为有几个因素可以维持健康的现金流。首先，零售本身的毛利率实际上不超过30点，而新鲜度不超过20点。在这样的毛利下，零售商控制OPEX(运营成本)的能力得到了很好的研究。核心是性能成本、人员效率和网络的规划、扩展和利用之间是否有良好的平衡。因此，在过去的五年里，我们一直坚持分布式连锁店的管理和运营效率。

秒是建立足够强大的商品力量，从而在市场上获得合理的毛利率。不要做过多的补贴。当然，补贴在过去几年里走过了一些弯路，但我们现在已经完全解决了这个问题。第三，我认为资金应该投资在能够提高运营效率的地方，比如建立买家和建立前端仓库网络。

燃气金融与经济:这场流行病如何重组新兴的电子商务行业？小型电子商务企业还有发展空间吗？

王军:由于疫情的影响，行业出现了重组，因为两年多来我们共同加快了整个生鲜食品行业的渗透速度。

我认为将会有几个趋势:新兴的电子商务行业将会加速全国玩家的崛起，然后市场份额将会更加集中到头部。与此同时，由于整体渗透率的提高和用户习惯的形成，一些利基市场机会已经开始出现，包括一些地区的玩家和一些子类别的玩家然而，一般来说，如果小玩家在这个时候进入市场，他们需要被区分，因为国家玩家将更快地完成市场份额的整合。新鲜零售毕竟是零售。我认为仍然会有多种格式和多种玩家共存的趋势。市场份额的集中度不会像互联网那样高

燃气金融:你认为疫情过后会有大规模裁员吗？疫情过后，中小企业如何快速恢复生产？

王军:我们不会看到大规模裁员，因为我们的用户只要购买了三个订单，他们的保留率实际上是非常稳定的。因此，我们的主要任务是在疫情发生后稳定这些用户，并为他们提供持续良好的服务。

中小企业如何从疫情中恢复？我建议注意几件事。第一是要关注疫情给行业带来的结构性变化。例如，小农经济的供应链，带有食品安全挑战的供应链可能在疫情爆发后面临长期挑战，甚至逐渐被成熟的供应链和供应链挤出市场。二是线下渗透率的进一步提高，这将导致一些线下格式的成本结构不再维持。因此，有些格式在恢复业务时可能需要注意是否需要调整。第三，一般来说，在疫情结束后，整个线下经济将有一个快速复苏期。有了合适的型号和合适的产品，我们应该抓紧时间，在这个窗口期内迅速恢复业务。

燃气金融:游仙每天都有IPO计划吗？

王军:我们没有上市的计划，但我们首先要做好利润增长、用户渗透、供应链和系统能力建设。