胜利油田在中石化第八届“五次劳动竞赛”中取得历史最好成绩

“当有红旗的时候，拿着它；当有第一次，为它而战”是胜利人民的光荣传统。胜利的人民有责任“强调标准化，强调风格和示范”。

在中石化第八届(2017-2018年)“五大劳动竞赛”评比中，胜利油田公司连续八届获得优秀组织单位称号。滨南厂被评为先锋采油厂，新春公司、孤岛厂、蔡晟厂、海阳厂、鲁胜公司、滨南厂和石油开发中心被评为红旗采油厂，潘麟厂、庄溪厂、明路公司和东胜公司被评为优势采油厂。中石化金银品牌共成立105个基层单位，占54.7%。29人在“五大劳动竞赛”中被评为先进工作者，奖项的质量和数量均创历史新高。

在最后一场比赛中，油田获得了“7(红旗采油厂)2(优势采油厂)”的历史性成就。在这场竞争中，随着中石化大力减少先进评价的数量，红旗采油厂减少了4个，金银牌基层单位减少了48.8%，油田达到了“7·4”的新高，这实在不容易，含金量也很高。

这一成就不仅得益于油田长期坚持把握竞争的三大基础，也得益于油田“效益、安全、贡献、水平、风格”的良好机制和浓厚氛围。它还得益于近年来油田“三个转变、三个创新”的深化、精益管理的加强、改革创新的决心、短板的推广、全要素生产率的提高、扭亏脱困的大规模战斗以及改革创新的显著成效。

到2018年底，25个油田区块全部由负向正转变，原油产量增加58，000吨，单位完工成本降低1，724元/吨，注采现场“三标”合格率100%。

管理水平的显著提高得益于油田对问题定位的准确把握、盲点的严格细致检查、漏洞的堵塞、短板的填充和底板的固定、影响可持续高质量发展的瓶颈问题的努力以及闭环问题整改中基础管理的巩固。

对于低效油田区块的管理，油田创新实施“开发-生产-作业一体化管理模式”，增加增量，优化存量，降低人工和成本。与三项基本安全原则中的“三项关键任务和27个要素”相比，油田制定了在陆上石油生产、海上石油生产、集输和危险化学品运输等10个专业实施三项基本安全原则的细则。遵循“现状评估、短板展示、标准提升、整体升级”的路径，构建特色鲜明、整体无短板、整体坚硬的特色基础管理模式。

该油田作为中石化上游最大的企业，决心为稳定石油产量、增加天然气产量、降低成本的总体发展态势服务。油田着眼于更高效的勘探和有效开发，牢牢把握稳油、增气、降本、增加经济可采储量、提高储量替代率、扭亏为盈、解困的根本原则。生产经营形势趋于好转，储量和产量规模继续保持稳定增长。

过去两年，海上采油厂分别输送油气369.5万吨和油气333.1万吨，内部利润25.83亿元和27.71亿元，居参与二级单位之首。经过50多年的勘探开发，东辛采油厂所属油区已进入“饱和勘探、深度开发、精细管理”阶段。该厂已仔细寻找隐藏储量，储量置换率为102.4%。2018年，断层区块新增产能11，000吨。老油田勘探开发不断取得新突破，稳定效益基础更加坚实。

在风险控制方面，严格的评估和硬现金暴露了差距。上海证券交易所的先进与落后工资差距达到人均6000元以上。

油田充分发挥了绩效考核作为竞争指挥棒的作用，建立了“绩效管理绩效”机制和“1 2 2”绩效考核体系，将业务活动领域的所有风险、安全环保风险、领导干部行为风险、三大基本工作风险纳入绩效考核范围。同时，将建立质量安全体系管理、监督、监督和评估的“四大体系”，并扩大到基层。视频监控范围覆盖油田42个油气生产和主要保障单位。逐步实现生产设施退出自然保护区；制定《基层管理手册》和《岗位操作手册》的施工规范，编制705份基层管理手册和3001份岗位操作手册，实行标准最严格的岗位责任制；按照专业划分，编制23大类、66小类、9592个“三标”施工现场名单，大力实施“三标”管理广告牌和动态管理。“三标”建设将完全达标。创新基层教育培训管理模式，开展覆盖各类工种、岗位和承包单位的集中培训，努力弥补基层干部和职工素质和能力的不足。

创新和效率的新突破

在过去一年半的时间里，胜利油田完成了4万多人的内部管理改革，油田层面实现了生产车辆、电力、井下作业等15项业务的专业化整合，为建设科学高效的现代企业制度迈出了坚实的一步。

时间短，涉及人员多，整个调整工作得到广大职工的认可和支持，实现了“大运动小运动”。

适应改革发展的要求，油田把“五对一”竞争深入融入到党的建设“三个基本”建设和油田“三个转变、三个创新”的主题活动中，以思想文化引导为重点，大力弘扬石油石化艰苦奋斗、三老四严、一丝不苟的精神，深入培育和实践转变观念、更新观念的“160篇”和转变政府职能的“76篇”。

新理念指导新实践，引领新发展。在“五对一”竞争的推动下，油田继续深化石油公司建设，制定并实施了《新石油生产管理区标准化管理纲要》和《新石油生产管理区建设验收管理办法(试行)》。分支机构、开发单位和管理领域的职能已经变得更加明确。油田机关的职能已得到优化和适当调整。“五个机制”已在管理领域逐步实施。2018年共建设了84个新的石油生产管理区。初步构建了以水库管理为核心的组织体系和运行机制，88个管理区域实现盈利。随后，油田全面推进专业化发展和市场化运作。完成了固定价格、合同管理、市场纠纷仲裁等市场化运作机制。它初步建立了一种新的专业发展模式，支持其主营业务的发展，确保生产和生活，服务社会创造效益，创造一个成功的品牌。

与此同时，扭亏为盈和摆脱困境的成果也非常显著。油田完善并实施了“3/4”核算体系和“3/4”平台，发展了无现金流和亏损板块治理，充分发挥了人员、资产和外包业务的“3个平台”，调动了全体员工创造价值、挖掘潜力、提高效率的积极性。2018年，该油田新增控制储量7119万吨，在油价为70美元/桶的情况下可以充分开发利用。分公司实现了整体考核利润。

油田本着“管业务、管三个基层”、“强化基层、强化基层”的目标，将“五大劳动竞赛”与三个基层结合起来，并成立了局内两级相关领导小组和办公室。印发了《关于加强三个基本单位改进的意见》、《三个基本单位实施计划和职责分工》等制度文件。形成了以“党政联动、招投标驱动、质量驱动、载体驱动、示范驱动”为主要内容的“抓竞争、强三个基本单位”长效机制。为了确保这三项基本工作职责落到实处，油田采取了“恶性战术”和“猛药”，并对其进行了严格的检查和监督。

对于35个油田部门，我们将坚持月度监管报告和季度例会的操作，探索制定部门联合考核职责，进一步强化“管好业务，抓好本专业三基”的职责，督促业务部门将竞争和三基融入日常和业务中，统一起来，分开做，让专业人员做专业事情，专业人员做专业标准。64个二级单位率先开展基础工作和基础管理风险管理和控制责任评估。制定了详细的评估规则，对竞赛和基础工作进行了日常管理、季度排名和年终评估。自1996年以来，已有1599个基层单位连续24年建立了这三个基金会，重点是建设“专门知识、整体不短板、各方面努力”的基层综合示范工程。基层积极主动“达标、创优、争银、赢金、创标、举旗”，努力做到全面覆盖、全面进步、全面完善、全面夯实。

根据这个“处方”，油田采用“恶性战术”。2018年底，将通过9种方式进行现场评估。对于发现的524个问题，油田专业部门将逐一提出整改建议，提高销售数字的针对性和有效性。对于59个二级单位，不仅要彻底检查和纠正本单位的问题清单，还要比较整个油田的所有问题清单，进行类比，纠正根源，通过“销售数字闭环管理”和“回顾”促进质量进步和标准提高。2017-2018年，油田在三项基础工作中表彰了17个先进单位，创建了481个金银牌基础单位和100项基础管理实用技能。山治先后获得第十六届全国企业管理现代化创新成果一等奖和第二十五届中石化企业管理现代化创新成果一等奖。

齐鲁晚报，齐鲁一记者葛辉，王东启和卢卓瑞

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